Magnus HR-blogg - HRsociety - Personal & Ledarskaps digitala mötesplats

Många karriärrådgivare och CV-experter ger rådet att alltid bifoga ett foto till sina ansökningshandlingar. Man kan fråga sig varför!

Forskning visar väldigt entydigt att vid även identiska ansökningshandlingar så kan ett foto leda rekryterarna till beslut och att överviktiga och kanske inte riktigt så snygga personer kallades i mindre omfattning till intervju.

Vi har i generationer alltid förlitat oss på magkänsla, en känsla som är uppbyggd från bondesamhällets regler och normer och framåt. Klart att magkänslan ger en signal när du ser ett kort på sökanden och forskning har även där konstaterat att det tar 4-5 sek att bilda dig en uppfattning om en person. Magkänslan har talat.

Nu har ett flertal coacher gått ut och talat sig varma för att mer förlita sig på magkänslan, en konservativ och lite väl enkelspårig väg som skapat många problem i vårt moderna samhälle. Jag anser att HR absolut inte ska gå runt i företagen och basera sina beslut på enbart en magkänsla och hålla dessa coacher som förespråkar den metoden utanför HR-området. Vi har alla fördomar och har vi verkligen koll på våra (o)medvetna, de som till mångt och mycket styr vår magkänsla. De går att testa genom IAT-test, kostar inget länk här. https://implicit.harvard.edu/implicit/sweden/

Nu åter till foto på sin ansökningshandling. Jag ifrågasätter nyttan av den överhuvudtaget, det är väl den kompetens som sökande har som är av betydelse och inte utseende. Jag brukar retas och säga att är du inte tillräckligt snygg och inte tillhör stereotypen för jobbet och kanske lite överviktig. Skicka in ett kort på en kompis istället som passar in, så är chansen större att bli kallad på intervju. Att begära in foton på ansökningshandlingar ligger väldigt nära att diskriminera och det kan stå företagen väldigt dyrt. Även TCO är väldigt kritiska läs artikeln här, http://www.tcotidningen.se/foto-i-jobbansokan-okar-risken-for-diskriminering

Det var ett intressant twitterflöde igår på #hrsve och HR-timmen. Bland alla intressanta ämnen så var det ett relativt starkt ifrågasättande av nyttan med utvecklingssamtal, denna så heliga paradgren för HR. Någon menade att det var en kvarleva från industrialismen. Kul det rör sig i HR-kretsar med ifrågasättande, för om vi inte ifrågasätter det befintliga så får vi ju svårt med utveckling.

Visst finns det fog för att kritisera utvecklingssamtalen som mer eller mindre slentrianmässigt ska utföras av våra chefer bland mycket annat. Hur passar utvecklingssamtalet generation Y att en gång per år sätta sig med chefen och diskutera förbättringsområden. Är det inte en mer kontinuerlig diskussion som behövs mer än en schemalagd diskussion? Calle Blomberg är inne på samma tema i sin blogg http://agilhr.se/utvecklingssamtaldo/

Hur har man sedan använt uppgifterna som kommit fram? Av erfarenhet vet jag att det inte är så mycket av det som kommer fram i samtalen som generaras upp på central nivå för planläggning av kompetensutvecklingsinsatser. Likaså är det inte speciellt ofta det är själva utvecklingssamtalet som resulterar i att medarbetaren får eller kan göra karriär på en helt annan enhet eller förvaltning. Den interna rörligheten är oftast väldigt låg trots att dessa samtal har pågått i decennier.

Det kanske är dags att HR tar över utvecklingssamtalen? Tänk vilken strategisk överblick det skulle ge över organisationen och dessa medarbetare. Lättare att hantera den interna rörligheten, planera och genomföra kompetensutvecklingsinsatser höja kvalitén på samtalen och inte minst en möjlighet att få avlasta den allt mer överbelastade chefen. Nu är det tyvärr oftast ett spel för galleriet utan att tillföra nämnvärt värde än för kontrollanten (oftast HR) att chefen genomfört samtalen och kan bocka av en punkt på sin lista. Så det kanske är tid för HR att byta fokus från kontrollerande till de som genomför samtalen?

Nu vet jag att det finns många arbetsplatser där det fungerar bra, samt platser där de tror att det fungerar bra då det är ”politiskt korrekt” att tycka så. Fungerar det bra då är det inga problem, men vad jag vill framföra är att det behövs lite nytänk inom området och det var ett uppfriskande ifrågasättande i onsdagskväll.

Vill du också delta i diskussionerna på twitter så sker det på onsdagskvällar mellan 20.00-21.00 på #hrsve.

Det känns som det håller på att växa upp olika rekryteringsföretag som svampar ur jorden just nu. Är det för att man ser lättförtjänta pengar där? Men en sak som förvånar mig är den oftast rätt stora okunskapen om de stora krav som diskrimineringslagen ställer på hur en korrekt rekrytering ska gå till. Krav som ingalunda ett rekryteringsföretag går fri ifrån, och det kan stå dom dyrt. Inte säkert de går fria för att kunden har lagt en diskriminerande beställning.

Jag har ofta, i dialog med rekryteringsföretagen, träffat på in- ställningen att beställaren/kunden bestämmer hur kandidaten ska se ut. Sen om det är diskriminerande eller inte är kundens ansvar vi utför bara efter den beställning som gjorts. Men att gå omvägen via ett rekryteringsbolag gör inte att man går säker från att få ett diskrimineringsärende på sig. Det kan också bli dyrt för beställaren om rekryteringsföretaget har diskriminerat vid sitt urval.

Bevisbördan ligger numera på företaget om det förekommit diskriminering och det ställer stora krav på hur man har hanterat urval till intervju, intervjuer och slutligt val. Det gäller att ha koll på kravprofilen samt spara alla ansökningshandlingar och urvalskriterier i åtminstone två år. Hur många gör det idag?

Vad som är viktigt är att du som köpare av rekryteringstjänsten skriver in i avtalet med rekryteringsföretaget att en eventuell utdömd diskrimineringsersättning, ska betalas av konsultföretaget som utfört rekryteringen. Här hör jag nästan dagligen rekryteringar som rekryteringsföretagen gör som bygger på en beställning som i sig är diskriminerande. Vill ha en yngre eller äldre, kvinna, man med mera som inte finns förankrat i t ex en personalpolicy.

När det gäller etiska regler vid rekrytering så har Sveriges Executive Search Konsulter format vissa etiska regler där det i en punkt står att . ”Konsulten får ej heller bedriva någon form av så kallad outplacement.” Idag kan jag konstatera att det inte är helt ovanligt att man samtidigt med outplacementverksamhet i någon form erbjuder företag rekryteringstjänster. På det sättet tar man betalt två gånger för samma person och det blir upp till beställaren om man tycker att det är etiskt försvarbart. Jag skulle i alla fall tveka.

Läste på HR Bloggen att ”Genom att lyssna, ställa frågor och ge mycket feedback på prestationer, utvecklar och behåller man dagens och morgondagens talanger”. Visst det är bara att hålla med, men det finns ett problem. Tiden. Utgår vi från att det finns oceaner av tid att avsätta?

Vi har idag en chefsroll som håller på att haverera. De platta högeffektiva och leande organisationerna ger inte så mycket tid över till sådant som är så väsentligt som att vårda och ta hand om våra talanger. Inte alls acceptabelt men en verklighet i dagens verksamheter. Teorin är en sak, verkligheten för många därute en helt annan.

Undersökningar har visat att en chef tillbringar minst 60% av sin tid på möten, de platta organisationerna har gjort att antalet direktrapporterande till chefen har ökat markant de senaste 20 åren. Förra veckan träffade jag en chef (inom vården) som hade 120 medarbetare att ”ta hand om”. Chefen ska naturligtvis göra medarbetarsamtal, utvecklingssamtal, uppföljningssamtal och lönesamtal. Alla samtal ska vara väl förberedda och genomföras i en avspänd miljö och få ta tid. Det är bara att räkna 120 medarbetare och fyra samtal med varje medarbetare där varje samtal kanske tar tre timmar totalt gör 1440 timmar bara det. Till det kommer rehabsamtal, uppföljningar av ekonomi, budget, projekt, mål., arbetsplatsträffar, förhandlingar, samt en mängd IT-system som ska hanteras som kompetensbanker, lönemoduler med mera. Då det också utgår att chefen har ett ”informationsövertag” gäller det heller inte att missa något viktigt möte.

Ok 120 är alldeles för många underställda, men klargör det ibland omöjliga som vi vill få cheferna att göra. Håller med om att det är väsentligt att cheferna ska lyssna, ställa frågor och ge mycket feedback till sina anställda, men då krävs det en annan syn på organisation och ledarskap. Det räcker tyvärr inte att sätta chefen på kurs och på något helt automatiskt sätt så har chefen trollat till sig mer tid. Risken är att det bara skapar mer frustration.

Så summan av kardemumman är att vi måste avlasta cheferna, ändra vår organisationssyn så den passar verkligheten, vi måste inse att även chefer tillhör människosläktet som min föreläsningskollega Kjell Lindström brukar säga. VI utgår att vi hela tiden arbetar i en ”god hierarki” medan vi i verkligheten agerar i ett ofta gigantiskt oöverskådligt organisatoriskt landskap. Vi måste se helheten och sluta titta på enskilda händelse och forma en verklighet efter det. Men visst det är rätt som man skriver på HR-bloggen men…..

Ibland så får jag känsla av att vi mer ser på detaljer än på helheten när vi arbetar med HR-frågor. Är det så att inom HR råder en mer atomistisk syn är holistisk? Vi tittar mer på individen och vad som behöver göras än att titta på organisation och styrning. Vi blir så fokuserade att prata t ex. "attraktiv arbetsgivare" och hur man ska vara då utan att titta hur det verkligen ser ut och vilka förutsättningar det finns i den egna organisationen. Viktigare att säga rätt saker och slänga sig med nygamla amerikanska managementkoncept som om de vore direktapplicerade i den egna verksamheten.

Vi överöses i tidningarna av undersökning efter undersökning visar att trivseln på företagen minskar, stressen ökar. I söndagens SvD kan vi läsa att ”Cheferna mår dåligt av skenande stress”, samt en annan artikel som beskriver tre vägar till större jobblycka. Se länk http://www.svd.se/naringsliv/3-vagar-till-storre-lycka-pa-jobbet_6895593.svd

Förslagen som kommer fram är bra, men förändrar det situationen på totalen? Det förefaller för mig att vi har skapat ett organisationsklimat som inte är speciellt stimulerande och kreativt. Är det inte där so HR borde sätta in sina stötar, att få en organisation som fungerar både trivselmässigt som produktionsmässigt. Idag verkar tyvärr det bara vara ett kortsiktigt produktionsperspektiv som råder. Jag tror att en blandning vore bäst. Är det så som en kursdeltagare påstod att ”HR är så väldigt enfrågeinriktade och ser inte helheten och kan sätta in det i ett sammanhang”. Jag tror och hoppas att så inte är fallet, men tyvärr verkar inte speciellt mycket visa på motsatsen.

I Personal och Ledarskap kan vi läsa om det väldigt utsatta vårdbolaget Carema och deras hårt prövade personalchefs recept på att ge glansen åter till företaget. Det var bättre kommunikation med medarbetare (bättre kommunikation kommer alltid fram), samt att genomföra medarbetarundersökningar, kanske flera under året. Ingenting om hur styrning och ledning går till, organisation, medarbetarskap, decentralicerade beslut, satsa på mer tillit och empati med mera. Utan kort och gott fler medarbetarundersökningar. Fler medarbetarundersökningar ger i alla fall inte mig förtroendet tillbaka för företaget och som skattebetalare och förhoppningsvis framtida köpare av deras tjänster är jag inte övertygad.

Är det den enkla lösningen som vi ser. En chef eller avdelning fungerar dåligt. Vi slänger in en coach som får ta hand om det. Resten vad det beror ytterst på det tittar vi inte på.

Läs gärna även vår HR-akuten och Nodens senaste debattartikel. Handlar om chefers villkor. http://www.slideshare.net/MagnusDalsvall/mt-framtidens-hr-30

Att hantera en rekrytering helt rätt ställer stora krav då arbetsgivaren har bevisbördan vid frågor om diskriminering. Vilka har blivit kallade på intervju och vilka har inte blivit kallade och varför, dokumentationen blir omfattande och det gäller att ha en klar och konsekvent utgallring av sökanden. Ansökningshandlingarna måste sparas i flera år då det kan finnas risk att en diskrimineringstalan kan väckas efter flera år. Till det som ska sparas är utgallringsprocessen, kravprofilen och allt annat som kan visa att man inte har diskriminerat på någon som helst grund.

Det är alldeles nödvändigt att sluta upp med den diskriminering som förekommer idag, vi har inte råd med det och vi behöver mer heterogena mångfaldsorganisationer för att få ökad dynamik och innovation samt lönsamhet.

Men med tanke på vad som krävs om du har satt ut en annons i arbetsinsats så blir jag inte förvånad övar att olika rekryteringsföretag växer upp som svampar ur jorden, antalet annonser minskar och det blir en stor dold sektor av lediga jobb som inte kanaliseras ut den gamla vanliga vägen. Då gäller det att ha kontakter och nätverk för att vara attraktiv, men vilka sållas ut- de som inte har kontakter. Blir det inte då lätt ett bakslag för strävan efter minskad diskriminering redan vid första steget, utlysande av tjänst? Visst lagstiftningen behövs och fungerar när du väl har en tjänst, men för att komma dit kan den slå ut mer än vad den hjälper.

Nu när jag hör att antalet anmälda arbeten till arbetsförmedlingen, eller att antalet platsannonser minskat tar jag det med ro. Det finns en stor marknad utanför det gamla etablerade.

Följ mig gärna på facebook http://www.facebook.com/HRakuten

Utspelet om att höja pensionsåldern till 75 har väckt en viss debatt, självklart vi är ju uppväxta med att gå i pension senast vid 65 års ålder. Vi arbetar hårt med siktet inställt på pensionen när vi äntligen ska få ta det lugnt, ha sovmornar och ut och resa, golfa eller någon annan hobby.

Det är ju rätt uppenbart att det pensionssystem som en gång konstruerades inte alls håller finansieringsmässigt idag. När pensionsreformen togs var medelåldern ca 10 år lägre än beslutad pensionsålder, så i konsekvens med det borde våran pensionsålder vara 92 år. Dessutom så startar vi vårat yrkesverksamma liv mycket senare så det är färre år att arbeta in pensionen.

Vad det än blir i framtiden får vi nog räkna med att det blir en höjning av pensionsåldern och jag tror att det ger en enorm möjlighet för HR, för det kommer inte att gå friktionsfritt.

Det finns idag en paradox i att vi ska kunna behålla personer längre aktiva i tjänst, samtidigt som vi oftast ratar 50+ när det är dags för rekrytering. Här måste HR lära sig att se på vad personen kan tillföra i organisationen framför att titta på personnumret. Att äntligen kanske komma från ord till handling vad det gäller att skapa heterogena organisationer med stor åldersspridning bland annat.

Arbetsmiljömässigt så ställer det också krav. Idag pratas det ofta att ”alla ska dra samma stora last” t ex inom sjukvården, barnomsorgen. Det kanske måste bli så att äldre kan få lite lättnader i arbetet, utföra mer administrativa tjänster eller dyligt. Man kanske inte ska hoppa hopprep med dagisbarn när man är 70 år om man har problem med leder? Vi måste se till de personliga förutsättningarna mer och arbeta för att skapa arbetsplatser där du kan åldras. Jag håller inte helt med Anna Sporrong att det behöver betyda en fördyring enl intervju på HRsociety. http://www.hrsociety.se Tvärtom, kan vi behålla folk kvar längre i tjänst så försvinner dyra rekryterings och introduktionskostnader. Blir arbetsmiljön dessutom bättre så minskar sjukskrivningar och ger mindre förslitningssakdor.

Även när det gäller kompetensutveckling blir det ett nytänk, idag förbises ofta äldre medarbetare i olika utvecklingsinsatser, nu kan det bli aktuellt att ge ledarutbildningar till 60+. Men även se till att alla både gamla och unga hänger med i utvecklingen, ibland finns det en förlegad tro att äldre inte kan lära nytt. Här får HR gå in och visa att det är fel. Se till att utnyttja kombinationen av erfarenhet, nyheter och ungdomlig entusiasm.

Även den långsiktiga personalplaneringen blir allt viktigare. Bland annat då vi väntar en kompetensbrist i samhället de närmaste åren. Blir mer viktigt att kunna behålla äldre medarbetare framför att ut och jaga unga talanger som kanske ändå lämnar företaget efter ett år eller dyligt. Det gäller att skapa en miljö där både äldre och yngre kan jobba sida vid sida, den som lyckas där har ett stort försprång i jakten på titeln ”attraktiv arbetsgivare”.

Sedan kan jag undra i samma intervju på HRsociety där styrelseledamoten i Sveriges HR-förening Stig-Göran uttalar sig om att på att Länsförsäkringar har de anställda ett avtal på att gå i pension vid 62 år. Är det för att de anser att äldre då är förbrukade? eller ses det som en extremt dyr personalförmån. Vilka signaler skickar det till kunderna?

I vilket fall som hellst så kan en ny reform skapa en efterfrågevåg av HR-kompetens. Men det gäller att vara förberedd och inte bara sitta stilla och titta tyst på vad som händer.

Regeringen tillsammans med facken lär idag den 15 feb. komma med ett förslag om sk ”korttidsarbete” som skall användas vid lågkonjunkturer. En efterlängtad reform då vi kanske ska kunna slippa dessa varsel som står som spön i backen så fort en lågkonjunktur eventuellt kan skymtas i horisonten. Nu kan vi förhoppningsvis kanske konkurrera med ett flertal länder i Europa som har olika former av ”permiteringslön” och behålla personal och tänka långsiktigt, istället för som idag agera kortsiktigt och oroa ute i organisationerna genom snabba varsel.

Fast visst finns det fallgropar. Det gäller att inte det blir subventionering av olönsamma sektorer, eller för krångliga och tidskrävande system att hantera.

För företagen gäller det att skifta perspektiv från det vanliga kortsiktiga ekonomiska tänkandet och tänka mer strategiskt långsiktigt.

Hur klarar HR den resan? I alla fall de HR-avdelningar som alltid snabbt agerat med en ryggmärgsreflex att utlysa varsel så fort det knorrats från ekonomihåll? Eller har använt lågkonjunktur och varsel som ett sätt att bli av med obekväma personer. De kanske inte är lika glada, men det här beslutet kan betyda en bra grund för ett långsiktigt värdeskapande arbete för HR ute i företag och organisationer.

Läser i P&L att på en konferens om sociala medier i Storbritannien var det många talare som var emot att införa policys för medarbetarnas internetvanor. ”Det är som att säga till folk. Vi litar inte på dig. Och den lilla minoritet som missbrukar sociala medier kommer att göra det ändå”.

Visst kan det vara så. Ibland finns det en hysteri att ha en policy för allt. Upptäcker man att någon har gjort något fel inrättar man snabbt en policy som ska hindra det beteendet i framtiden. Antal policys växer lavinartat som alla anställda ska förhålla sig till, som kyrkoherden i Grytnäs som har 40 policys för sitt förhållningssätt i arbetet. Kommer heller inte att glömma den iver att skriva policys under fågelinfluensa perioden, t ex om att tvätta händerna!

Jag har en känsla av att det finns en övertro att policys löser alla problem och med en stor iver sätter HR igång med att försöka detaljreglera alla möjliga eller omöjliga eventualiteter. Har vi reglerat allt så är kontrollen total, men hur stelt blir det och hur ofta reviderar vi en policy egentligen?

Är det inte bättre att bygga upp ett ramverk, skriva ner vilka etiska regler/förhållningssätt som ska finnas på arbetsplatsen och ta tag i de medarbetare som missbrukar förtroendet. Bygga mer på tillit och sunt förnuft än på omfattande policydokument.

Nu åter till det där med sociala medier. Det finns många företag i dag som skriver policys för att reglera eller till och med förbjuda användandet av sociala medier, samtidigt som de vill vara en attraktiv arbetsgivare. Då kan det vara bra att veta i alla fall om man vill ha in unga talanger i företaget så visar den här undersökningen att 56% av unga talanger inte kan tänka sig att arbeta i ett företag/organisation som förbjuder användandet av sociala medier. Undersökning gjord av Cisco.

Den danska utbildningsministern Morten Östergaard uttryckte att ”Alla danska högskolestudenter bör ta en period utomlands om Danmark ska klara sig i den globala konkurrensen”.

Något som även borde gälla Sverige tycker jag, kanske i synnerhet PA-programmet! Då kanske vi skulle slippa de ensidiga amerikanske förebilderna inom HR och få influenser även från annat håll. Som det är nu så går i princip alla i samma plogfåra. Vi certifieras efter amerikanska standards och mallar, Dave Ulrichs läror om hur man ska organisera personalavdelningar tas okritiskt emot och trycks in i organisationerna vare sig de vill eller inte. Det vore inte helt fel att vidga perspektivet, det händer mycket på andra ställen och det bubblar mycket i Indien, Kina, Asien, Latinamerika med mera. För att inte tala om att den ökande globaliseringen gör att det vore inte helt fel att HR kan gå in som en ”brygga” mellan olika kulturer, samt kunna hämta det bästa från andra kulturer. Även utanför USA.

Ett enklare och snabbare sätt är att gå på Sveriges enda icke sponsordrivna HR-konferens. Gå på http://hrunconf.se/ som går av stapeln den 20-21 april i Stockholm. Där är diskussionerna fria och det är högt i tak och mycket nytänk och för att inte tala om en chans att träffa nya personer och bygga ut sitt nätverk.. Anmäl dig idag för det finns endast 100 platser.

I och med Dave Ulrich besök i Sverige och den våg av HR-Transformations som formligen sköljde okritiskt över oss i Sverige. Alla HR organisationer av storlek skulle in i Ulrichmodellen, vare sig den var efterfrågad eller ej. Jag kom då att tänka på en artikel som fanns i P&L den 25 mars 2009. HR_transformation –”Svårt att driva på enkelt sätt” Artikeln bygggde på Meetingpoint HR på Handelshögskolan i Göteborg, där forskare och praktiker kom överens om att det kan innebära att professionens betydelse kommer att minska. En nog så allvarlig konsekvens kan jag tycka. Som vanligt så fördes fenomenet fram som en farsot och utan diskussion inom HR-kretsar utan någon som helst kritik eller ens reflektion. Var fanns vår yrkesförening, våran profession var ju hotad? Men dom såg väl inte så på problemet.

Projektledaren Freddy Hällsten på Handelshögskolans forskningsgrupp om HRM konstaterade bland annat i artikeln. ”Hänger professionen med i förändringarna eller är den mest intresserad av att förbättra sin position och bli en part att räkna med i ledningsgruppen? –Risken finns att man i stället minskar professionens betydelse, eftersom yrket blir mer fragmenterat än vad det varit tidigare”.

Peter Reilly som är chef för HR-forskningen vid INstitute for employment studies i England uttryckte att ”kunderna inte ser skillnad på transaktionella respektive strategiska aktiviteter, och kunderna vill dessutom snarare att aktiviteterna integreras än att de separeras. –En besatthet nät det gäller strategi är inte nödvändigtvis vad kunderna vill ha av HR. De vill ha problemlösning i förhållande till affären och hjälp att sätta ljuset på olika problem.

Peter Reilly tyckte vidare att ”Ulrichmodellan är svår att driva på ett enkelt sätt, eftersom den riskerar att segmentera personalfunktionens delar. För cheferna blir det att de får många olika kontaktytor med experter, business partners och service-enheter”.

Forskaren Anders Boglind menade att fokuset har varit på kostnader – exempelvis att personalfunktionen då kan minska med 25 procent - istället för på värde. Rent allmänt kunde han konstatera att med HR-Transformation så får vi ett magrare HR!

Jag kan tycka att jag har saknat debatten om ”avigsidorna” med HR-transformationen inom HR. Tvärtom så har det på HR-dagar och dyligt lanserat konceptet. Ett koncept som kanske kostar mer än vad det smakar både vad det gäller företagandet och för HR. Men som sagt nu är Amerikanen Dave Ulrich, Sveriges störste HR guru här på besök. Kanske dags för en debatt om vad vi vill. Minimera HR-funktionen eller se till att ta en välförtjänt plats i organisationen på grund av vår kompetens att ”vi kan göra skillnad”

Jag önskar er alla ett riktigt Gott Nytt Framgångsrikt 2012. Ett år då HR går in och gör skillnad. Trenderna pekar tydligt ut att vi går mot en ”mjukare” ledarstil, så trenden ligger klart i HR:s anda och människan blir viktig och ordet tillit får mer plats i organisationerna.

Ett 2012 där HR inte arbetar efter att ”gjuta olja på vågorna”, utan ser till att det blir ett tillåtande klimat i organisationen med högt i tak och inte rädda organisationer.

Ett år då HR börjar avlasta cheferna och inser att även chefer är människor.

Ett år där HR är stolta att vara proffs på mellanmänskliga relationer och slutar snegla avundsjukt på ekonomerna.

Ett 2012 där HR ser till att processer och Lean inte används som ett nedskärningsverktyg som skapar anorektiska organisationer.

Där HR ser till att vara företaget/organisationens blodomlopp eller nervsystem och inte en ”blindtarm” som snabbt kan tas bort.

Ett år där nätverkande, lobbying och synbarhet ersätter ett gisslantagande i ledningsgruppen.

Ett år där till och med Sveriges HR förening syns utanför ankdammen och tar plats i debatten.

Listan är naturligtvis inte fullständig, utan kan göras hur lång som helst. Men framtiden ligger i våra händer, bara vi ser till att ta vara på det.

God fortsättning alla glada HR-personer, ni kan göra skillnad och ni är viktiga ute i verksamheten.

Carema är ett bra exempel på hur man snabbt kan förstöra sitt varumärke, där ekonomismen går före humanismen. Visst är det viktigt att företagen gör vinster, men det måste finnas gränser på hur man gör det.

Här verkar även HR köra på i samma linje med sitt värderingsspel som mer bygger på ekonomiska värderingar än på humanistiska. Resultatet är skrämmande och nu mår även personalen dåligt och behöver olika stödinsatser för att kunna stå ut. Så istället för att göra skillnad valde HR här att gå på företagets linje och förstärka det ekonomiska tänkandet genom ett värderingsspel och premiera att riva servetterna i fyra delar så de ska räcka längre än att skapa ett bra klimat både för de anställda som för de äldreboende.

Men det är klart att hade man byggt upp att humanistiska värderingar skulle råda så hade det förmodligen bara blivit en snygg pappersprodukt som man kan visa till upphandlarna i kommuner och till journalisterna. Däremot skulle de förmodligen inte ges utrymme eller förutsättningar att arbeta efter dom.

Carema är ett bra exempel på där HR hade kunnat göra skillnad, men valde att gå blint på företagsledningens linje utan ifrågasättande och resultatet blev förödande. Hoppas att HR-avdelningar tar lärdom av Carema och inte gör om samma misstag.

Jag undrar hur eller om man arbetar med Employer Branding på AstraZeneca och gör man det så har man det nog rätt så tufft. För om man googlar på företaget och varsel så får man 228000 träffar. Vem söker arbete på ett företag som har som rutin att med jämna mellanrum varsla i sin hårt ”leanade” och prövade organisation?

Under några år nu så har det varit så att så fort börskursen sjunker något för bolaget pga av att kvartalsrapporten visade en något mindre vinst än planerat, så har svaret varit att gå ut med ett varsel om uppsägningar. Allt för att visa musklerna till den hypernervösa finansmarknaden.

Vi har kunnat konstatera att man skurit ner på produktion, administration , forskning och nu senast kunde man läsa i Di förra veckan att de ska varsla ytterligare 1150 säljare. Visserligen i USA men ändå.

Jag får inte intrycket om ett företag som satsar på framtiden med dessa varsel, och detta borde (tycker jag ur mitt perspektiv) snart slå tillbaka att finansmarknaden får upp ögonen att det här är ett företag som inte kommer att kunna satsa framåt.

Det är nog dags att HR får lite luft under vingarna och argumenterar för att kunna bli en attraktiv arbetsgivare så måste man värna om sin personal och se långsiktigt i alla fall längre än senaste kvartalsbokslutet. Annars kommer man att få fortsätta att gå i en negativ spiral och vem vill det?

När i sin tur Svenska arbetsgivare ska svara på vad de tycker är viktigt i sin marknadsföring som attraktiv arbetsgivare lyfter bara 2 % fram bra chefer! Viktigast var där gott arbetsklimat och god företagskultur. Enligt SvD näringsliv 4 dec och Sara Lomberg.