|
#534. "Sluta chefa med lönen"
2009-08-30 - I senaste numret av P & L finns en debattartikel skriven av Stefan Söderfjell där han kritiserar prestationslönesystem och menar att ett transformerande ledarskap är mycket effektivare. Alltså ”ett ledarskap som bygger på att främja en inre motivation genom att leda från grundläggande ideal och värderingar , måla upp inspirerande framtidsvisioner till nytänkande och att uppmuntra och synliggöra individer i gruppen”.
Jag vill nog påstå att det inte behöver råda någon motsättning mellan de två systemen. En stor svaghet som prestationslönesystemet har är att cheferna inte vågar markera tillräckligt tydligt utan slätar ut ”lönepotten” till alla medarbetare. Detta leder ofelbart till att systemet krackelerar och kan få en motsatt effekt ur motivationssynpunkt.
Jag tycker om tanken med det transformerande ledarskapet, bara man kunde hitta på ett annat vettigt namn på det och för HR-personer är det inget nytt och det borde vara så att chefer som är duktiga att uppmuntra nytänkande och synliggöra individer i gruppen och bra på att måla upp framtidsvisioner ska belönas för det. Nu belönas oftast cheferna efter hur de håller budgeten.
Men ett prestationslönesystem passar även som hand i handske för ”lean-fanatiker” och det kan eventuellt försvåra för det transformerande ledarskapet. Men jag är övertygad att det är framtiden där man mer ser människan som en individ och inte som en ”repetitiv robot”
I övrigt rekommenderar jag att du också anmäler dig som abonnent på nodens kostnadsfria trendspaningsbrev "Veckans trender & Tecken" som utkommer varje fredag. Anmäl dig här!
http://www.noden.se
Kommentarer
Bloggkommentarer är en omodererad tjänst på HRsociety. HRsociety ansvarar inte för innehållet, det gör varje skribent själv.
Postat av: Pallas
2009-08-30 14:44:22 -
Vad med värderingsstyrt ledarskap om man nu måste ha en benämning? Under förutsättning att man först tydliggör i organisationen vilka värderingar företaget vill stå för och att grundtanken är att medverka till att medarbetarna känner sig delaktiga, betydelsefulla och motiverade. Inget nytt under solen alltså. Det vet vi ju redan.
Att fega chefer slätar ut lönepotten vet vi också. Att skapa bra system för prestationslön kräver mycket noga analyser. Och de kräver chefer som vågar avstå att betala ut när målen inte uppfylls. Många chefer vågar inte ta den konflikten det vet vi också.
Det handlar alltså inte om benämningar och om system är rätt eller fel. Det handlar om det finns för många chefer utan civilkurage och personlig övertygelse. Det vet vi också redan....
Postat av: Magnus Dalsvall
2009-08-30 15:06:24 -
Visst är det så, men hur rekryterar vi och utbildar chefer egentligen när det blir så skralt resultat?
Postat av: HK
(http://www.hanterakonflikter.se)
2009-08-30 17:46:27 -
Vad är era reflektioner kring att leda med värderingar? Jag tycker allt för ofta jag stöter på ledningar som kommit fram till värderingar de vill ska genomsyra organisationen som inte har någon grund i vilka värderingar de genuint har. Det går liksom inte att fejka integritet. En ledare kan bara utgå från de värderingar de redan har. Problemet i rekryteringen i så fall att man rekryterar ledare som inte har särskilt starka värderingar eller att man försöker få dem att leda med värderingar som inte är fas med deras verkliga värderingar.
Postat av: Stefan Söderfjell
2009-08-31 09:52:53 -
Tack för ditt blogginlägg på min artikel Magnus, jag tycker att frågan är viktig att prata om. Jag tror att vi i flera avseenden delar uppfattning och ser svårigheterna med dylika lönesystem men att det bägge sätten att leda förmodligen inte behöver stå i fullständigt motsatsförhållande och att det sannolikt kan finnas förhållanden/situationer då de rent av kompletterar varandra (återkommer till detta längre ner).
Vad jag utgår ifrån vid min kritik av dylika lönesystem är att bruket av dem och tilliten till dem inte backas upp av vetenskapliga studier där man undersökt effekter och utfall av att belöna utifrån prestation. Om man tar teorin om det transformerande ledarskapet (håller med om att namnet är olyckligt, men det är det namn som brukas av alla inom ledarskapsforskningen så låt oss för tillfället behålla det) så visar forskning att när ledare som redan tillämpar prestationsbaserad lön utbildas i och lär sig att tillämpa beteendekomponenterna i det transformerande ledarskapet så ökar motivation, trivsel, produktivitet och kreativitet. Om man å andra sidan studerar ledare som redan agerar på detta sätt och låter dem börja tillämpa lön efter prestation så finner man ingen positiv effekt på de faktorer jag nämnde ovan.
Jag tror att förklaringen står att finna i den grundläggande förståelsen för mänsklig motivation. Edward Deci och Richard Ryan från Rochester University är upphovsmännen bakom den idag mest aktuella och vetenskapligt vedertagna motivationsteorin som går under namnet self-determination theory (självbestämdhet).
Teorin utgår ifrån att människan har tre grundläggande psykologiska behov av autonomi, kompetens och samhörighet. Dessa behov finns för att hjälpa människan att bli en egen unik individ som tar ansvar för och styr sitt eget handlande, söker kompetens för att kunna hantera de krav som livet kräver och samhörighet för att knyta an till andra och bli en del av en större social gemenskap. Tillfredsställelse av dessa behov är starkt kopplat till psykiskt välbefinnande, engagemang/produktivitet och kontinuerlig utveckling.
I den mån omgivningen, ex ledarskapet, möjliggör för behovstillfredsställelse av dessa behov kommer individens motivation att vara mer självbestämd (self-determined) vilket gör att beteendet tenderar att fortlöpa trots avsaknad av yttre kontrollmekanismer såsom lön, mätningar etc.
Beteenden från en ledare som möjliggör autonomi, kompetens och samhörighet är att verbalt uppmuntra individens eget tänkande och ansvar, att undvika bruk av olika kontrollmekanismer (autonomihämmande), att förklara syftet (värderingar, visioner) med arbetsuppgifter, att visa stöd och omtanke och att ge positiv feedback.
Prestationslön, hur god tanke man än har om det, tenderar att begränsa möjligheten för autonomi och därmed förse individen med en yttre motivation till sitt handlande. Detta har i hundratals studier och upprepade meta-analyser av dessa studier visat sig underminera den inifrån kommande, självbestämda, motivationen vilket gör att beteendet enbart fortlöper i den utsträckning det belönas för.
Vissa uppgifter kan i sin natur vara väldigt svåra att finna inre drivkraft inför och kan vara svåra att knyta till högre syfte i form av värderingar och visioner. I sådana fall kan prestationsbaserad lön vara den enda möjligheten att få till stånd att individen utför sina arbetsuppgifter och här kan det vara så att prestationsbaserad lön och transformerande ledarskap kan komplettera varandra.
Vid de fall där uppgifterna är mer komplexa, intellektuellt krävande, och mer motiverande i sin natur, så kommer prestationslönen att bidra till sämre kreativitet, lägre grad av inre motivation för arbetsuppgiften, och försämrad prestation. Detta åtminstone ifall vi ska lita på de hundratals studier som är genomförda på området. Vi kan ju självklart välja att misstro dessa och i stället lita på egna antaganden, ideer och magkänsla.
Vänliga hälsningar
Stefan Söderfjell
Postat av: Mårten Westberg
(http://netsurveybolinder.blogspot.se)
2009-09-04 11:44:54 -
Mina analyser stödjer Stefan Söderfjells tes när det gäller alla oss som arbetar i kontor. Transformerande ledarskap "äger", och "transformerande ledarskap" beskriver också begreppet väldigt väl. Jag håller också med Stefan om att prestationslön är svårt att förena med transformerande ledarskap. Problemet är det inslag av subjektivitet som gör det så lönsamt att vara inställsam mot chefen. Prestationslönen skapar ett alltför ojämnt förhållande chef-medarbetare för att vara optimalt när det gäller att utveckla gruppen och medarbetarna mot högre nivåer.
Den "mesighet" du beskriver är ett problem för chefer som utövar transaktivt ledarskap. Det ska man inte skämmas för, och det är något som många svenska chefer kan bli bättre på.
|
Permalink
