Magnus HR-blogg - HRsociety - Personal & Ledarskaps digitala mötesplats

Framtiden finns den bland småföretagen? Vi ser problemen som storföretagen brottas med och nu växer det en trend att vara lokal på en lokal marknad. Tillväxten av arbetstillfällen sker i de mindre företagen medan storföretagen backar. Tyvärr så ser våra politiker enbart till de stora företagen inom tillverkningsindustrin. Verkar att ha fastnad i en Tayloristisk värld och stannat till efter industrialismens stora era. Sanford Well tidigare vd i Citigroup har uttryckt sig ” Världen förändras” då han tidigare slogs för att bankerna skulle bli större vill han nu att bankerna ska splittras. De får inte bli ”too big to fall” . Han menar vidare att de har tappat all positiv innovationsförmåga., enl Svd Näringsliv http://blog.svd.se/wallstreet/2012/07/26/tung-finansprofil-splittra-bankerna/ Något som jag tror är vanligt i stora företag.

Ställer det här några krav på HR, eller berör det egentligen överhuvudtaget HR? Absolut anser jag. Vill vi öka innovationsförmågan och därmed även trivseln och långsiktig överlevnad och utveckling kanske inte centrala (rigida) system är lösningen. Att okritiskt ta till sig allt vad som sägs och görs i USA och ta in det i den egna verksamheten som en sanning. Sanningen är väl snarare att vissa saker passar bättre i USA än här och tvärtom. Se på de lokala förutsättningarna som finns runt er och utgå därifrån. Gräset är inte alltid grönare på den andra sidan atlanten. Skapa möjlighet för lokala anpassningar snarare än att tvinga in i centrala anpassningar som är utformade utifrån andra förutsättningar. Varför inte ta upp tråden med ”skandinaviskt ledarskap” igen? Ett ledarskap som väcker intresse internationellt men som nu många coacher och ledarutbildningar försöker förvandla till ett ledarskap utifrån ett amerikanskt synsätt. Visst finns det mycket bra som kommer från USA mfl länder. Vi ska naturligtvis inte blunda för det, men att ta en blick på det lokala och se vad man kan göra utav det och forma något som passar den egna verksamhet. Kanske med influenser från andra.

Lycka till med arbetet i höst. Följ mig gärna på fb http://www.facebook.com/HRakuten

Jag undrar hur eller om man arbetar med Employer Branding på AstraZeneca och gör man det så har man det nog rätt så tufft. För om man googlar på företaget och varsel så får man 228000 träffar. Vem söker arbete på ett företag som har som rutin att med jämna mellanrum varsla i sin hårt ”leanade” och prövade organisation?

Under några år nu så har det varit så att så fort börskursen sjunker något för bolaget pga av att kvartalsrapporten visade en något mindre vinst än planerat, så har svaret varit att gå ut med ett varsel om uppsägningar. Allt för att visa musklerna till den hypernervösa finansmarknaden.

Vi har kunnat konstatera att man skurit ner på produktion, administration , forskning och nu senast kunde man läsa i Di förra veckan att de ska varsla ytterligare 1150 säljare. Visserligen i USA men ändå.

Jag får inte intrycket om ett företag som satsar på framtiden med dessa varsel, och detta borde (tycker jag ur mitt perspektiv) snart slå tillbaka att finansmarknaden får upp ögonen att det här är ett företag som inte kommer att kunna satsa framåt.

Det är nog dags att HR får lite luft under vingarna och argumenterar för att kunna bli en attraktiv arbetsgivare så måste man värna om sin personal och se långsiktigt i alla fall längre än senaste kvartalsbokslutet. Annars kommer man att få fortsätta att gå i en negativ spiral och vem vill det?

Sju av tio mellanchefer tycker att ekonomiavdelningen har rätt storlek i förhållande till värde den skapar företaget. Med HR var det bara var fjärde som tyckte att HR-avdelningen var rätt dimensionerad, med andra ord tyckte 75 % att den var överdimensionerad! När det gällde frågan om de fick hjälp av HR-avdelningen för att bli mer framgångsrika i sitt ledarskap svarade endast 11 % av linjecheferna att så var fallet. Alltså 89 % ansåg att HR inte hjälpte till i deras ledarskap. Högre chefer var dock mer positiva där fyra av tio chefer ansåg att de fick bra hjälp där. Men ändå, 60 % av högre chefer såg inte den kopplingen.

Visserligen är det en dansk undersökning med deras syn på HR som skiljer sig en aning från vad vi är vana med här. Men jag tror att skulle samma undersökning göras här så är inte skillnaden så stor, förmodligen lite bättre men inte tillräckligt. På många HR-avdelningar så finns det ett chefsförakt, vilket kan märkas på attityder som det kan chefen göra, det har han/hon betalt för. Vi överöser dom med massa saker som de ska göra samtidigt som vi dragit in assistenter med mera för dom. Chefsrollen har vi varit med att utveckla till en riktig slasktrattsroll.

Sveriges HR-förening via dess ordförande tycker att vi ska ”sluta curla och börja Leana” Jag är övertygad om att det är helt fel metod för att få större genomslag bland våra chefer. Vi måste börja tycka om våra chefer och hjälpa dom och avlasta dom och inte förakta dom. Vi måste stärka upp HR-avdelningarna och ta tillbaka en del jobb som vi slängt ut till cheferna som vi kan hantera både bättre och snabbare, istället för att införa ett ytterligare stödsystem eller stödprocess som inte är efterfrågad.

Jag tillsammans med Kjell Lindström Noden skrev en debattartikel i anslutning till lansering av boken ”Ta Ansvar” i Göteborg.

Vi tar upp den kortsiktighet och kontrolliver som råder bland företagen och finansmarknaden idag. Är det någon som överhuvudtaget har räknat vad all kontroll egentligen kostar.

Ökad kontroll sker bland annat även på bekostnad av tillit och alla långt drivna Leanprocesser gör att professionalismen försvinner. Man kan undra vad som blir kvar? Hur blir det med nya innovationer? Får de överhuvudtaget plats i dagens företagande?

Jag tror att HR här kan göra skillnad om de inte som nu ivrar på att följa efter alla andra i dagens modevåg – Lean Management.

Nej tänk långsiktigt och fundera på att ha en ”strategisk stabilitet” i organisationen/företaget istället.

Är effektiviteten alltid det viktigaste. Är det alltid så att som en Lean förespråkare i en reklambilaga menar att det viktigaste är att ”Personalen ska alltid känna: Yes, idag fick vi mycket gjort” Mycket gjort i den här världen är att man har författat många PM:n, skrivit under många handlingar, kört många löner, alltså producerat på tjänstemannanivå.

Här finns inte utrymme för reflektion, eftertanke, analys utan en strikt beräkning av hur lång tid olika saker ska ta. Visst är det bra att man tar bort onödigt arbete, men vem vill vara slav under tidspress och det enda som räknas är vad som produceras utan att behöva tänka och analysera. Kreativitet kräver tid och behovet av kreativitet och entreprenörskap är större än att öka produktiviteten ännu mer. För Sverige har ökat sin produktivitet de senaste tio åren enligt en undersökning som Harvard hade gjort mest av alla I-länder och det var en stor skillnad: Sverige hade nästan fördubblat sin produktivitet i jämförelse med USA och Tyskland.

Så istället för att försöka efterlikna Japansk företagskultur genom Lean där man nästan är gift med sitt jobb, kanske vi ska titta mer på att hitta vägar för utveckling, borde det inte passa oss bättre, än att i Leans namn skapa anorektiska organisationer med standardiserade enformiga rutiner.

Det är inte lite förundrad man blir när man kan läsa i UNT.SE den 26 feb.Uppsala Kommun som har genomfört en lönekartläggning som visar att det finns ”kvinnoyrken” som värderats högre än ett ”manligt yrke” men ligger drygt 5000 kr lägre per månad.

Alla som har arbetat med arbetsvärdering vet att instrumentet är trubbigt och det ligger väldigt mycket i de tolkningar- subjektivitet hos den som värderar, t ex en vaktmästar roll kan antingen vara en kvalificerad styr och reglertekniker till den som gör "enklare" sysslor. Värderar man efter den "enklare" befattningen så blir bilden skev.Det är ett sätt för arbetsgivaren att visa vilken vikt han lägger på olika befattningar. Det är väldigt lätt att hamna i ett lågkompetensfokus och det verkar Uppsala ha gjort. Därmed hamnar de i en svår situation, de bör ju rimligtvis agera på de skillnader som de ser och får höja lönerna för stora ”kollektiv” på bekostnad för de med mer ”kvalificerade” yrken. Vilket leder till en platt löneprofil i kommunen, med svårt att rekrytera kvalificerade medarbetare.

Bekymra dig inte så mycket över statistiska mål i din verksamhet. Uppnår du ett mål är risken är stor att du då missar andra väl så väsentliga saker menar nobelpristagaren i ekonomi Edmund Phelps. Hans grundtes är att en god ekonomi är en som skapar möjligheter för ett gott liv. Då behövs det dynamik

Det är nog sant att följa statistiska mål slaviskt som vi har en tendens att göra, hämmar nog till stor del både utveckling och dynamik.

Som Edmund Phelps sa ”en god ekonomi är en som skapar möjligheter för ett gott liv” räcker väl rätt långt som mål.

Grattis SAAB och grattis deras HR-avdelningen som nu får skifta fokus från nedläggning till kulturförändring och de nya perspektiv och möjligheter som nu finns. Om man nu vill ta tillvara på möjligheten?

Har man i ett flertal år kanske ”blint” översatt giganten GM:s centrala riktlinjer till svenska och med bästa förmåga försökt implementera amerikanskt ledartänkande och rapporteringar, kan det kanske vara svårt att ta initiativet nu när det finns möjlighet.

Med den HR-kultur som ibland verkar vara förhärskande så är pkt 1 det troliga. Men jag hoppas att vi nu får se en HR-avdelning som positionerar sig och gör skillnad. För det är skillnad att vara en liten spelare i en stor koncern till att komma till en liten aktör som är mer entreprenörstyrd, blir spännande att följa.

I affärstidningen CSR i praktiken finns en intressant intervju av Fadi Gabour, grundare och chef för mellanösterns motsvarighet till FedEx, Aramex som har sin bas i Dubai.

I Sverige och Europa pratar vi om CSR, eller företagens samhällsansvar, medan man i USA pratar om corporate citizenship. Alltså att istället för samhällsansvar prata om företagets medborgarskap. Det signalerar att företaget ska ta en aktiv del i samhället, precis som fysiska medborgare ska göra. Gabour säger att ”Företaget består av en samling individer, en grupp människor. Och vi tar naturligtvis med oss våra värderingar hemifrån till arbetsplatsen. Det går inte att lämna sina värderingar hemma, gå till jobbet och bete sig som en tjuv”

Aramex som har expanderat snabbt och har sedan starten 1982 växt till att bli en av världens största logistikföretag, med över 300 kontor i 200 länder.

Gabour menar att man enbart kan vara global genom att dela upp företaget i små lokala enheter. Istället för att fokusera på storskalfördelar vill man vara relevant på en lokal nivå. Detta gör bolaget mänskligt och han menar även att ”Företag har känslor” då företaget består av människor som här är lokalt förankrade så är det naturligt.

En av framgångskriterierna är att medarbetarna har en känslan av delaktighet, att få forma företaget eller samhället man är en del utav.

2. Se till att finnas på små lokala enheter som får formas efter de lokala förutsättningarna.

Tre punkter som jag kan se går helt stick i stäv med vad många HR-avdelningar jobbar emot. Men helt klart intressant och tänkvärt.

Är bonusar vår tids gissel undrar jag? Det verkar som att alltfler personalavdelningar ser bonusar som ett sätt att maximera utdelningar till de anställda. I alla fall om man läser pressen, men även vad jag ibland hör kollegor diskutera.

Är det verkligen vettigt att företag som går i förlust ska dela ut bonusar till ledning och anställda och där till och med resultatet för den sektor de ingår i visar att de presterar sämre än sina konkurrenter. Se vissa fondbolag och banker.

Är det vettigt att elbolagen betalar ut miljonbonusar för att det är kallt ute och man samtidigt passat på att stänga en kärnreaktor och minskat driften på en annan. Vilket har lett till rekordhöga elpriser för konsumenterna. Läste att enbart den 17 december var vinsten för elbolagen 1,2 miljarder kronor. ”Klingar skönt i bonusfickan”.

Skulle inte förvåna mig om de nya apoteksbolagen som snart kommer i drift är en av de stora HR frågorna hur de ska utforma bonussystemen.

Jag anser att bonusar ska vara selektiva och belöna och stimulera till att göra något utöver det vanliga. Som i BP-koncernen där man myntade begreppet ”Walk on water” när man hade gjort något exceptionellt bra och då kunde en hög bonus gå ut. Det räckte inte med att det var omvärlden som råkade fixa till det så det blev bra. Det hängde på att man själv varit inne och gjort stor skillnad.

Som HR och ledningar hanterar bonusen idag känns det mera som att de knyter en snara om sin egen hals.

Nu till jul köpte jag Gudfader trilogin och Don Corleones motto ”You don´t ask for power – you take it!” Vore det inte ett motto som borde finnas mer hos HR, än den nu mer mjuka försynta delen som inte har lett någonstans, snarare fått utvecklingen att gå bakåt.

Dags att sluta tycka synd om oss själva och ta tag i saken, kanske ett bra nyårslöfte?

Hörde på radion att åtta fd Volvo chefer har skrivit till Ford för att påtala att Kinesiska Geely inte är lämplig som ägare till Volvo för att de saknar teknisk kompetens Länk till artikeln. Är inte det att ha ett ”bristfokus” så vet inte jag.

Volvo har väl egen kompetens inom området och tänk vilka positioner de kan ta i kinesiska Geely med alla deras miljoner som de kan spendera på utveckling. Med andra ord är det inte dags att vi i Sverige lämnar bristfokustänkandet och istället börjar se möjligheter och vad som tillförs. Alla skulle må så mycket bättre och det skulle bli lite mer fart i näringslivet.

Läste att finansfamiljen Douglas säljer av sina aktier i Rörvik Timber då han inte har något förtroende kvar för dom. Anledningen är på grund av en inte särkilt professionellt skött omstrukturering enligt SvD.

Undrar vilka som skött den omstruktureringen? Säkert något dyrt amerikanskt bolag som skickar fram sina juniorer som går strikt efter en modell som används i alla sammanhang oavsett företag och problem. Men vad vet jag, det kan ju vara inhemska klåpare likväl. Det som är intressant att omstruktureringar kan få effekt att ägarna tappar förtroendet, det är väl först då som det kan hända något positivt. För jag är helt övertygad av att det inte finns en modell som kan lösa alla problem, jag har sett nog av och städat upp efter flera sådana försök under mina yrkesår. Det viktiga är att utgå från den verklighet som företaget befinner sig i och inte anpassa företaget in i en modell.

Borde inte HR ha en mer aktiv roll här, tänk om finansmarknaden började reagera på vilken personalpolitik som råder på företaget. Eller tänk om finansmarknaden reagerade på vilken kompetensförsörjningsstrategi som företaget har för att klara sig när det blir kompetensbrist. Då skulle det ta riktig fart med HR-arbetet, men vill HR ha den uppmärksamheten? Jag är inte helt säker.

Läste i SvD idag att VD:n i Swedbank har möblerat om ordentligt. Dels fick nästan hela ledningen i Robur gå över dagen, undrar hur mycket bonus de trots allt har kvitterat ut? Samt att han har tillsatt de flesta nya personerna i ledningen med sina ”gamla” kompisar.

Hur är det med ”groupthink” i Swedbank egentligen? Nog för att det förmodligen behövdes en rejäl förändring med tanke på hur det går för banken, men är det alltid rätt att ta in sina gamla kompisar? Finns det utrymme för nya tankar då, eller blir det att vi gör som vi gjorde förut när vi regerade tillsammans.

Är vi rädda för att släppa det gamla och satsa på något nytt istället. Är det inte viktigt att vi ser till att hela tiden ligga i framkant i teknik och affärsutveckling.

Ta bara Geelys eventuella köp av det ”svenska flaggskeppet” Volvo. Istället för att förfasa sig över det uppenbara så se på möjligheterna istället. Varför förfasa sig över att de kan ta över vår teknik, de kan de i alla fall för tekniken är gammal i bilarna och vad säger att de (Kineserna) ligger så långt efter egentligen. Är det inte lika bra att satsa de pengar som kommer in av att tillträda en mångmiljonmarknad och utveckla ny teknik för näst,nästa generation fordon.

I Sverige får innovationsbolag lägga ned i brist på resurser, KI:s doktorander får inte arbete i Sverige och upp till 80% av de som disputerat flyttar utomlands.

Det finns en misstro mot nytt och nytänkande i Sverige till förmån av att vi ska behålla allt som det alltid har varit. En farlig väg för då blir vi omsprungna av tillväxtländerna. När kom en ny stor innovation från Sverige senast?

Likadant inom HR, vi tittar vad andra gör och gör likadant, så borde det inte vara slut på vårt ”ANKDAMMANDE” och att vi öppnar ögonen mot vår omvärld och ser på möjligheterna istället

Nu har det fastslagits något som vi har vetat länge. Motiverade medarbetare ger lönsammare företag.

Affärstidningen CSR i Praktiken skriver om en undersökning som Forbes har gjort att i takt med att de anställdas motivation ökade, ju högre avkastning gav företagets aktie kommande år. I studien analyserade man Standard & Poors 500-index och kunde där se en klar koppling mellan de anställdas motivation och en stigande aktiekurs.

Det är väl något som vi inom HR kan använda som argument när det gäller resurser och vilket mervärde många av våra aktiviteter faktisk skapar.

Det är väl även något för investerare, titta hur engagerade och motiverade personalen är desto högre chans till en bra avkastning. Kanske lite besk medicin för företagen som nu har gått på varselvågen och skapat anorektiska organisationer.

Nu ligger det en trend med Lean som mer eller mindre ser de anställda som robotar som arbetar efter givna instruktioner och riktlinjer, nu kommer att vi ska hjärntvätta våra medarbetare som en annan variant på hur man ska leda företag.

I Computer Sweden kan vi läsa om organisationsforskaren Sven Hamrefors råd till företag om hur man leder och får företaget att överleva. Steg ett. Hjärntvätta folk. Steg två. Låt dem göra som de vill. Det som ven Hamrefors provokativt kallar för hjärntvätt är ett envetet inpräntande hos både kunder och personal av vad företaget har för roll i det värdeskapande nätver som de ingår i. En verksamhetsidé.

-Ordning hör ihop med minne, begreppsbildning, kategorisering och att vi söker bekräftelse.
-Kaos hör ihop med nyfikenhet, improvisation, oförutsägbarhet.

För mycket ordning (Lean) leder till stelhet, för mycket kaos leder till kaos. Samtidigt som man bankar in konceptet måste man bygga upp en tolerans för variabilitet är lösningen enligt Sven Hamrefors. Läs gärna artikeln HÄR.
Är det här den gyllenen medelvägen igen, en slags kompromiss mellan Lean och HRM?
Hjärntvätt är vi väl rätt bra på inom HR, se bara på introduktionsprogram och traineeprogrammen.

Läste i UNT en intervju av Håkan Dahlgren vd på Almi i Uppsala som efterlyste mer rock`n`roll i näringslivet.

Om man med mer rock`n`roll menar att ta in nya influenser och intryck, att våga experimentera och lyssna, att vara kreativ och utveckla ”gammal” kunskap, men framför allt ha kul och inte ta sig på för stort allvar. Då tycker jag att det behövs mer rock`n` roll inte bara inom näringslivet utan även på HR.

Nu har eller håller många företag på att ge avtalspension till anställda över 60 år, samtidigt lasas den yngre arbetskraften ut, allt för att hantera finanskrisen. Kvar blir de som ligger mitt emellan och helt rätt enligt skolboken och lagboken. Men är det helt rätt ur ett bemannings och kompetensförsörjningsperspektiv?

Vi slänger ut de äldres erfarenhet och kunskap, samtidigt som vi stänger dörren för de som behövs när det vänder och det kommer att vända snabbt. Hur står vi då rustade?

Jag kan nog tyvärr tycka att HR i många delar har förlorat den här matchen och producerar lösningar som ligger i ”mellanmjölkens land” med minsta motståndets lag som måttstock.